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集團公司的法務秘訣

◎ 文 《法人》特約撰稿 李玉正

隨著我國經濟的長遠發展,諸多企業規模逐漸壯大,業務范圍大幅拓展,大型多元化企業集團日漸增多,隨之,企業法務團隊也從無到有,再到逐步壯大。

但隨著企業法務團隊的壯大,尤其是各級公司均配備有數量不等的企業法務人員時,企業集團總部的法務部門管理者不可避免地會思考一個問題,即面對如此眾多的法務人員,如何在實行分級管理的基礎上更好地實現母子公司法務人員的統籌管理,達到各級公司法務人員層次分明、分工協同、上下聯動、資源整合。

就此問題,個人結合過去10多年的法務工作經驗和研究,主要從組織管理上提出以下方案供各位參考。

通過統一工作機制實現業務統一

在集團公司運作的早期階段,可能存在子分公司法務管理部門相對獨立、各自為政的情況,在合同管理、糾紛管理、重大決策、法律審核論證等法務部門最核心的日常業務上各自都有一套制度,且理念差異較大,處于自成一體的狀態。這種現象產生的原因多樣,可能是因為通過并購而形成的多元化企業集團,也可能是先有子公司再通過政策整合出集團公司的情況,最終導致集團公司法務部門成立滯后于子公司或集團法務部門成立時間較晚,法務管理的各類制度規范尚處于缺位的狀態。

對此類情形,可以優先考慮通過出臺指導意見、專項指引、特別通知、制度等形式,對子分公司合同管理、糾紛管理、決策論證、律師管理、普法宣傳等某一方面或全部業務領域的規范,在包括且不限于工作流程、必備條件、期限效率、結果效能等進行工作模式上的統一要求,對法律業務所涉的重大事項備案或審批決策權限部分或全面上收。

實施的時機上,可以借助于集團總部對子分公司的整體整合、集中管理、總部要求等機遇實施,也可以借助子分公司爆發重大風險,甚至導致重大經濟損失從而引起各方關注等機遇進行強力推動。

在實現以上某類法務工作的業務規范目的后,擇機再推動到核心法務工作領域的全部統一規范,時機成熟后,通過出臺相關指導意見、工作規范、制度,過渡到對法務部門建立、法務人員配備、選聘、考核、獎懲、任免等組織人事、行政管理權限上的統一要求,最終實現法務管理全部權限的統一管理。

該種模式可以稱為業務上的統一,因為實現了對于業務的統一管控,做到了對于法務部門最核心業務,甚至是組織人事的統一制度規范,因此也可以稱之為法務管理在業務技術層面的實質統一。

依托虛擬組織關系管理統一

該種管控模式適用于集團總部法務部門對子分公司法務部門和人員管控力薄弱,而加強組織和行政管理時機尚不成熟的情形。

因較高的專業技術能力既是法務人員的安身立命之本,也是子分公司管理層對法務人員的期待,因此借勢相關方的核心訴求,即專業技術上提升的實實在在好處,進而實行人事上的虛擬形式統一。

比如由總部法務部門為主體成立包含子分公司法務部門和人員組成的專項工作小組,將子分公司的法務人員定時或不定時召集起來,統一開展專項技術活動。如子分公司普遍發生的某類別糾紛的專題研討小組,定期組織相關法務人員開展研討會議,組織編寫相關案例匯編,該類研討小組在形式上因也有益于解決子分公司在運營中的困惑,容易得到子分公司領導層的支持。

當然,也可借助于目前國家大力推廣公司律師,而子分公司法務人員也有強烈訴求的契機,通過成立集團公司總部律師部的形式,將各級公司的法務人員從形式上集中至總部的公司律師部這一虛擬的統一組織關系。

也可以考慮形成,以固定的學習交流會議(或法律培訓),以日、周、月等形成法務人員的集中交流契機。

對于重大項目或某公司的重大法律事務,可以借機請示領導要求調配其他公司法務人員支援,實現在重大業務項目上對法務資源的統一協調。

該類統一,尤其關注在業務能力上的提升和專項工作的協調,借助于虛擬工作小組這類形式上的統一組織,形成集團法務力量統一的氛圍,因此可以稱為管理上的統一,也可以成為形式上的統一。在實現形式統一之后,總部法務管理部門可在此基礎上擇機謀劃更深層次的實質統一管理。

雙重管理技術統一

該模式類似國家對于檢察機關的管理模式,即子分公司的法務部門和法務人員受到集團總部法務部門和子分公司領導層雙重領導。總部法務部門對子公司法務部門主要負責專業技術上的指導,享有少部分行政管理權限,子公司領導層享有主要的組織人事、業務領導指揮等管理權限。

具體如子公司法務部門負責人和法務人員任免上,總部法務部門可以享有一定的建議權:招聘時,集團總部法務管理部門主要負責提出法務人員招聘的基本素質條件,子公司則作為招聘實施主體,選聘人員法務專業能力由集團總部法務部門評判,子公司確定人選時需征詢集團總部法務部門意見,選定人員也需到集團總部法務部門備案通過后才能聘任;日常行政管理上,主要由子分公司自主負責相關考勤、確定業務目標、工作任務、橫向協作,總部法務部門以指導意見形式推廣對法務部門和法務人員管理的參照指標;考核上,主要由子公司負責日常和專項的考核指標,但總部法務部門可以擬定子公司法務工作常規業務考核任務和每年專項考核任務,占有子公司法務部門和人員50%以下的考核權限。

因該模式主要通過一些管理指標、業務指標等技術層面實現管理,因此可稱為技術上的統一。

此種模式對于目前集團下屬各級公司法務部門和人員已廣泛配備,但卻整體散漫,法務人員業務能力參差不齊,總部控制力不足,亟待規范管理,但想要強力管控又面臨各種阻力時,總部法務部門可以選擇以上全部措施或部分措施逐步推行實施。

當然,在推進時,如遇到合適時機,總部法務部門也可以逐漸增強在相應管控措施的權限,甚至在部分管控指標上由次要管控權限轉變為主要管控權限地位,完成后,則可進一步考慮向管控最嚴格的垂直管理模式過渡。

垂直管理絕對統一

此種模式類似于國家此前國稅、海關的管理模式,即子分公司的法務部門和法務人員由總部派出,由總部法務部門負責招聘、管理、考核、任免,并能在不同子公司間根據需要隨時調配。

法務部門和人員的組織人事關系歸屬集團法務部門、考核由集團法務部門實施,業務活動受集團法務部門領導,而子分公司領導層則沒有對法務部門和人員的領導指揮權限,至多享有向集團法務部門的建議權。

這種模式從組織架構上是最嚴格、控制力最強的管理模式,屬于母子公司法務統籌管理的終極形式。

通常適用于法律風險事件頻頻爆發,且危害極大,威脅企業整體生存發展,需要對法律風險嚴格控制的企業。對于那些曾經因為對法律風險防范重視不夠,已受過很大損失的企業也應考慮采用這種法務人員管控模式。

據了解,有部分對風險管控嚴格的知名民營企業也采用了此種管理模式,而對于金融這種以經營風險為生的企業,嚴苛的法律風險管控組織模式也較為常見,且通常監管部門對此類法律合規工作也有一定的監管要求。

但這種模式并不一定是法務管理的最好模式,也存在弊端,即不能適應靈活多變的市場,對于業務模式較為復雜的企業,總部法務部門并不能完全熟知相關子公司業務特性,難以提供切實有效的法律保障,也存在業務指揮上的盲目性和權威性不足,最終更多從組織模式上進行管控,而具體法務日常工作主要依賴于長期服務于該企業的專業法務人員。

前述對子分公司法務統籌管理的4種模式,主要是基于行政管理上的統一管理、工作機制上的統一管控、業務技術上的統一要求、各類項目的統一協同、形式上的統一組織、學習上的統一會議,以及組織人事上的統一等。作者基于以往工作經驗所理解的方案,現實中各類企業無論是組織結構、業務類型、既往歷史還是人員構成和認知都千差萬別,唯有結合企業實際情況,參照以上措施,最終形成適用于本企業的法務人員統籌管理模式才是最好的統籌管理模式。(美編 趙佳 責編 李立娟)

李玉正

原任職于旗下4家上市公司,涉足十多個產業,總資產數千億的大型多元化企業集團--浙江省交通投資集團的總部法務主管,任職期間曾數年獨自負責該集團的法務管理工作。李玉正總計有民營、國有等各類企業十幾年的法務管理經驗,現任職于浙江澤大律師事務所,擅長于法務管理、證券業務、投融資、建筑房產、公司業務、交通基礎設施投資建設運營等領域。

編輯:張凱華

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